Managementplan

Überblick über den langfristigen Managementplan

Im Jahre 2010 (das Geschäftsjahr, dass im März 2011 endete, geht von April 2010 bis März 2011) hat die NGK SPARK PLUG's GROUP ihren langfristigen Managementplan etabliert -- „Die Evolution von NGK SPARK PLUG.“ Dieser Plan formuliert eine Vision von dem, was unser Unternehmen im Jahr 2020 sein soll -- ein „Monozukuri-Unternehmen“, ein „hochprofitables Unternehmen“, ein „fortschrittliches Unternehmen“ und ein „Unternehmen reich an menschlichem ‚Vermögen‘.“ Basierend auf den drei Schritten „Vertiefung“, „Erneuerung“ und „Weiterentwicklung“ befindet sich unser Unternehmen in einem stetigen Prozess der Verbesserung, durch den wir unsere letztendliche Absicht verwirklichen wollen – ein Unternehmen werden, dass allen Interessengruppen „echten Mehrwert“ vermitteln kann.

Unser Idealbild für das Jahr 2020

Unser Idealbild für das Jahr 2020 – Die 4 qualitativen Ziele

Im Hinblick auf die Verwirklichung der Vision „unseres Idealbildes für das Jahr 2020“, welches vier qualitative Ziele umfasst, bemüht sich die NGK SPARK PLUG's GROUP seit 2011 durch die drei Schritte „Vertiefung“, „Erneuerung“ und „Weiterentwicklung“ stets um Verbesserung und Fortschritt.
Auf etwas mehr als dem halben Weg bis zum Jahre 2020, haben wir die „Elemente“ dieser vier qualitativen Ziele präzise zum Ausdruck gebracht und diese als „Manifest unserer Initiative“ ausgearbeitet und integriert.
Infolgedessen werden wir unsere Initiative zum Jahr 2020 stark beschleunigen, und unser Engagement, allen unseren Interessengruppen „echten Mehrwert“ zu vermitteln, auf ein Neues entfachen.

Der 7. mittelfristige Managementplan

Die Evolution von NGK SPARK PLUG – „Echter Mehrwert“ über 5 Jahre Weiterentwicklung

1. Die Positionierung des 7. mittelfristigen Managementplans

Die NGK SPARK PLUG's GROUP hat ihren 7. mittelfristigen Managementplan etabliert, „Die Evolution von NGK SPARK PLUG – „Echter Mehrwert“ über 5 Jahre Weiterentwicklung.“
Unsere Unternehmensgruppe hat sich, durch konstante Innovation und Verbesserung im Sinne der Qualität aus Sicht des Kunden, zu dem entwickelt, was sie heute ist. Genau das spiegelt auch das Grundprinzip unserer Gruppe wieder, und unser Unternehmen muss an diesem Grundsatz festhalten, während wir an der Lösung einer Vielzahl von Fragen für die Zukunft arbeiten.

Aus diesem Grund kündigte die Unternehmensgruppe im Jahre 2010 „die Evolution von NGK SPARK PLUG“ an - einen Plan, der sich damit beschäftigt, wie die Gruppe in zehn Jahren sein soll.
Der Plan basiert auf den Schritten „Vertiefung > Erneuerung > Weiterentwicklung“, wobei jede Stufe für drei Jahre andauert. Ziel unserer Unternehmensgruppe ist es, ein „Monozukuri-Unternehmen“ zu werden, das bei der Bereitstellung von wertvollen Produkten für unsere Kunden auf der ganzen Welt einen unerschütterlichen ersten Platz einnimmt, sowie ein „hochprofitables“, „fortschrittliches Unternehmen“ und ein „Unternehmen mit menschlichem ‚Vermögen‘“ zu werden. Außerdem wollen wir im GJ 2020 allen unseren Interessengruppen „echten Mehrwert“ vermitteln.

Der „6. mittelfristige Managementplan“ legte eine Politik fest, in der es darum ging, die Umweltveränderungen zu erkennen, die die Unternehmensgruppe umgaben und sowohl das bisherige Geschäft zu vertiefen als auch neue Geschäftsbereiche zu erschließen. Unsere Gruppe war bestrebt, einen festen Stand zu finden und basierend auf der oben genannten Politik, die Geschäftsoperationen zu stützen und zu gestalten.
In den folgenden „3 Jahren der Erneuerung“ haben wir zuerst die gegenwärtigen Umstände analysiert und daraufhin eine „Auswahl und Konzentration von Geschäftsbereichen“ sowie die „Erschließung neuer Geschäftsbereiche“ implementiert, und somit eine Vorbereitungsphase für die Entscheidung über den Umgang mit den Umweltveränderungen geschaffen.

Für den derzeitigen 7. mittelfristigen Managementplan haben wir fünf Jahre angesetzt, um unseren langfristigen Managementplan abschließen zu können. Mit Blick auf geschäftliche Fragestellungen haben wir diesen Plan so ausgearbeitet, dass wir im GJ 2020 in der Lage sein werden, „echten Mehrwert“ zu liefern.

2. Überblick über die „Weiterentwicklung“ zu „echtem Mehrwert“ im 7. mittelfristigen Managementplan

Grundlegende Politik

Forcierung von aktuellen & neuen Geschäftsbereichen

Grundlegende Initiativen

  • Stärkung von laufenden Geschäftsbereichen
  • Schaffen von neuen unternehmerischen Standbeinen
  • Aufbau von starken Unternehmensinfrastrukturen

■Stärkung von laufenden Geschäftsbereichen
Durch den Ausbau von Marktanteilen in aufstrebenden Märkten, die Stärkung der den Umweltschutzbestimmungen entsprechendenden Produkten und den Ausbau von Automobil-Produkten unter Verwertung des Unternehmens „Wells“, wollen wir weiteres Wachstum im Stecker- und Sensorensegment erzielen.
Im Geschäftsbereich Keramikgehäuse werden wir unseren Gewinnbetrag mit dem Ziel auf Rentabilität weiterhin ausbauen. Darüber hinaus wollen uns um eine weitere Stärkung von Produkten für Halbleiterherstellungsausrüstung bemühen, um mehr Nutzen aus NTK CERATEC ziehen zu können.

■Schaffen von neuen unternehmerischen Standbeinen
Wir bemühen uns, neue Produkte im Bereich „Autos der nächsten Generation“ zu produzieren, und unser Portfolio an Geschäftsbereichen mit Schwerpunkt auf die Bereiche „Medizin“ und „Umwelt und Energie“ zu erweitern.

■Aufbau von starken Unternehmensinfrastrukturen
Um die „Schaffung neuer Geschäftsbereiche“ zu unterstützen und „weitere Stärkung der bestehenden Geschäfte“ zu erzielen, ist es unabdingbar, ein solides Management-Fundament zu bauen. Insbesondere verfolgen wir die folgenden drei fundamentalen Elemente: ein schnell-effektives Management mit einer globalen unternehmensweiten Perspektive, eine faire und globale Verwaltung unserer personellen Ressourcen, sowie organisatorische Veränderungen, die durch die Verdeutlichung von Verantwortung und Autorität auf eine vereinte Führungsfunktion abzielen.

Erfolgsziele

Im GJ 2020, das letzte Jahr des 7. mittelfristigen Managementplans, strebt unsere Unternehmensgruppe einen Nettoumsatz von 520.000 Millionen Yen und ein Betriebseinkommen von 100.000 Millionen Yen an.

Steuerungsgrößen GJ
2017
GJ
2020e
Verkaufszahlen 372.900 Millionen Yen 520.000 Millionen Yen
Betriebseinkommen 53.600 Millionen Yen 100.000 Millionen Yen
Betriebseinkommensrate 14,4% Über 20%
Gesamtkapitalrendite (ROIC) 9,1% Über 13%
Dividende 35,2% 30,0%
vgl. GJ
2017
GJ
2020e
Eigenkapitalrentabilität (ROE) 7,4% Über 12%
Nettoergebnisse pro Aktie 119,44 Yen 300 Yen
Wechselkurs 1$: 108 Yen
1€: 119 Yen
1$: 115 Yen
1€: 120 Yen