Managementplan

Neue Werte für eine Zukunft des permanenten Wandels schaffen.

Um den einschneidenden globalen Umweltveränderungen zu begegnen, müssen auch wir uns ändern.

Gemeinsam mit unseren leidenschaftlich engagierten Mitarbeitern stellen wir uns diesen Herausforderung mit der vollen Überzeugung, unseren Teil zu einer besseren Gesellschaft beizutragen.

Unsere Fähigkeiten übersteigen jegliche Phantasie und unsere Technologien kennen keine Grenzen.
Wir sind mehr als nur Keramik - unsere Wege führen in ganz neue Richtungen.

VISION 2040: Drastische Veränderungen erfordern unser Umdenken

Wirtschaft und Gesellschaft haben sich schnell verändert. Es hat viele Veränderungen im Bereich der Technik gegeben, z. B. die Einführung von Elektrofahrzeugen und die steigende Nachfrage nach Halbleitern. Politische Veränderungen, etwa Protektionismus in wichtigen Nationen und Handelskonflikte, haben stattgefunden, In dieser schwierigen Zeit sind auch gefordert uns zu verändern. Wir können nicht so weitermachen wie in der Vergangenheit, sondern müssen unseren Beitrag zu der Etablierung einer nachhaltigen Gesellschaft leisten.

Wir sind bislang unserem Leitsatz „Was Keramik leisten kann“ und „Herstellung = Monozukuri“ gefolgt, aber jetzt müssen wir uns den Herausforderungen der Welt stellen, um eine bessere Gesellschaft zu ermöglichen. Wir müssen "Was Keramik leisten kann" hinter uns lassen um frei zu sein für die Herausforderungen, die vor uns liegen, Dies werden wir erreichen, indem wir unserenm neuen Leitsatz "Beyond ceramics" und "eXceeding imagination" gemeinsam mit Leben füllen.

Bis 2040 werden wir eine neue NGK SPARK PLUG-Gruppe mit der Vision „Beyond ceramics, eXceeding imagination“ etablieren.

VISION 2040 und der langfristige Managementplan 2030

Ausgehend von der „VISION 2040“ haben wir den „langfristigen Managementplan NITTOKU BX 2030“ erstellt.
Das aktuelle Geschäftsjahr ist das letzte Jahr des 7. mittelfristigen Plans. Der nächste mittelfristige Plan ist für die nächsten 4 Jahre festgelegt, danach folgt ein mittelfristiger Plan für 5 Jahre. Diese Pläne werden den langfristigen 10-Jahres-Managementplan weiter konkretisieren.

Handlungsrichtlinien: Bewusst verändern - Veränderung begrüßen!

Geleitet von unserem neuen Leitsatz "Bewusst verändern - Veränderung begrüßen" wollen wir unsere Organisation und Geschäftsstruktur rasch verändern und ein Unternehmen enetablieren, das die Interessen von Mitarbeitern und Anteilseignern beachtet.

Geschäftsfelder mit Fokus

Wir konzentrieren uns auf vier Geschäftsfelder: Umwelt und Energie, Mobilität, Medizin und Kommunikation.

Unsere Kernkompetenzen sind keramische Werkstofftechnik, Sensorik, ein globales Produktions-/Verkaufssystem und vieles mehr. Im Bereich unserer Kernkompetenzen werden wir durch „Etwas Neues“ und durch „Offene Innovation“ einen Mehrwert schaffen und damit unsere vier Geschäftsfelder auszubauen.

Umwelt und Energie

Energiesparend und umweltfreundlich

  • Einsatz von Sensorik zur Verbesserung der industriellen Effizienz
  • Stabile Versorgung mit erneuerbarer Energie

SDGs – Beiträge

Mobilität

Bequeme Mobilität, die Freude bereitet

  • Dienste, die den Bedürfnissen und dem Lebensstils der Nutzerinnen und Nutzer entsprechen
  • Die Elektrizität mit keramischen Komponenten verbessern
  • MaaS für besondere Bedürfnisse

SDGs – Beiträge

Medizin

Fortschrittliche medizinische Versorgung für Menschen auf der ganzen Welt

  • Keramikmaterialien für künstliche Knochen
  • Nichtinvasive Diagnose und Behandlung, Bereitstellung von präventiver Ausrüstung und Dienstleistungen

SDGs – Beiträge

Kommunikation

Hochgeschwindigkeitskommunikation zur Verbindung des Realen mit dem Virtuellen

  • Unterstützung der Hochgeschwindigkeitskommunikation und ihrer Infrastruktur

SDGs – Beiträge

Langfristiger Managementplan 2030: Geschäftsportfolio

Eines unserer Ziele für die „VISION 2040“ ist die Umstellung unseres Geschäftsportfolios (40% Geschäft mit Verbrennungsmotoren, 60% außerhalb des Verbrennungsmotoren-Geschäfts). Der „langfristige Managementplan NITTOKU BX 2030“ sieht ein Geschäft von 60% mit Verbrennungsmotoren und ein Geschäft von 40% außerhalb des Verbrennungsmotoren Sektor vor.

Präsentationsdokument

Beyond ceramics, eXceeding imagination

Mittelfristiger Managementplan

Mittelfristiger Managementplan für die Geschäftsjahre Ende März 2022 bis März 2025
Vier-Jahres-Plan für den langfristigen Managementplan 2030 „NITTOKU BX“

1. Übersicht mittelfristiger Managementplan

Im Jahr 2020 haben wir den langfristigen Managementplan 2030 „NITTOKU BX“ formuliert.
Rückbetrachtend aus der Vision für das Jahr 2040 „Beyond ceramics, eXceeding imagination,“ definieren wir mit den Etappenzielen 2030 das, was wir erreichen wollen.
Dieser mittelfristige Managementplan 2025 legt Maßnahmen und Managementziele für die nächsten vier Jahre fest, um das zu verwirklichen, was wir im langfristigen Managementplan 2030 dargelegt haben.

Da wir nun in eine Phase großer Veränderungen in der mehr als 80-jährigen Geschichte unseres Unternehmens eintreten, müssen wir über die Keramik, die wir bisher produziert haben, hinausgehen und uns Herausforderungen stellen, die über die Vorstellungskraft der Welt und unsere eigene Vorstellungskraft hinausgehen, um eine „Drastische Veränderung über den bisherigen Weg hinaus“ zu erreichen und zur Verwirklichung einer besseren Gesellschaft beizutragen.
Im mittelfristigen Managementplan 2025 werden wir nach dem Motto „Anhalten, um zu verändern. Verändern, um zu erschaffen.“ das Notwendige beibehalten und das verändern (verwerfen), was verändert werden muss, während wir die laufenden Geschäftsbereiche und die neuen Geschäftsbereiche unabhängig voneinander und parallel betreiben.

2. Vorrangige Maßnahmen

Geschäftsstrategie

Um eine Umstellung des Geschäftsportfolios zu erreichen, werden wir die Cash-Generierung in den laufenden Geschäften maximieren und die Managementressourcen aktiv für wachsende und neue Geschäftsbereiche einsetzen.

Laufende Geschäfte

Bestimmen des geeigneten Geschäftsumfangs und Erreichen der maximalen Cash-Generierung durch Hyper-Effizienz.

  • Stärkung der Kontrolle und des Betriebs des ROIC-Managements zum Maximieren der Kapitalrendite.
  • Verbessern der Auslastung bestehender Prozesse, um die Rentabilität zu erhöhen und den Investitionsbetrag zu senken.

Wachstumsgeschäfte

Erzielen eines Geschäftswachstums, das die Wachstumsrate des Marktes übertrifft.

  • Umwandeln von Fixkosten in variable Kosten und Aufbauen eines Systems, das auf Marktveränderungen reagieren kann.
  • Ausweiten unseres Geschäfts auf neue Bereiche, indem wir die Stärke unserer bestehenden Geschäfte nutzen, einschließlich Fusionen und Übernahmen.

Neue Geschäftsbereiche

Erschließen neuer Geschäftsbereiche, die die neuen Grundpfeiler sein werden, und Verkürzen der Geschäftsgründungszyklen.

  • Einrichten eines Risikokapitalfonds, um die Schnelligkeit und Genauigkeit in neuen Geschäftsbereichen zu verbessern.
  • Ergänzen des neuen Geschäftsportfolios durch Investitionen in Startups und Fusionen und Übernahmen und deren Ausrichtung auf die Vision 2040.
  • Brennstoffzellen: Senken der Kosten und Aufbauen eines Massenproduktionssystems sowie Steigern des Absatzes.

Unternehmensweite Initiativen

  • Investieren in das Geschäft mit Motoren ohne interne Verbrennung
  • Fördern der Portfolio-Umstellung des Personalwesens
  • Stärken der Ertragskraft durch ROIC-Management

3. Festlegen und Erreichen nachhaltiger Geschäftsziele

Unsere moderne Gesellschaft steht vor globalen ökologischen Herausforderungen wie dem Klimawandel sowie vor komplexen sozialen Herausforderungen. Es ist zu erwarten, dass diese Herausforderungen in Zukunft noch komplexer werden.
Im langfristigen Managementplan 2030 „NITTOKU BX“ behandeln wir den Klimawandel als eines unserer vorrangigen Themen. Gleichzeitig streben wir an, die Treibhausgasemissionen aus allen Geschäftsbereichen unserer Gruppe praktisch auf Null zu reduzieren und bis 2050 eine kohlenstofffreie Gesellschaft zu erreichen.

Beispiele für die Initiativen der NGK SPARK PLUG Gruppe

Umwelt und Energie: Kohlenstoffneutralität durch Wasserstoff

Vision: Kohlenstoffneutralität als Dienstleistung

Um durch Dekarbonisierung einen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten, entwickeln wir SOFCs und SOECs auf der Basis von keramischen Festelektrolytmaterialien.
In Zukunft wollen wir Lösungen zur Reduzierung der CO2 Emissionen durch dezentrale Stromversorgung mit SOFCs Wasserstofferzeugung aus erneuerbaren Energiequellen mit SOECs anbieten.

* Geschäftsallianz mit Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. (ehemals Mitsubishi Power, Ltd.) für SOFC

4. KPI

In dem im März 2025 endenden Geschäftsjahr, dem letzten Jahr des mittelfristigen Managementplans 2025, wollen wir einen Umsatz von 600 Milliarden Yen und ein Betriebsergebnis von 100 Milliarden Yen erzielen.

Geschäftsjahr bis März 2021
(Leistung)
Geschäftsjahr bis März 2025 Geschäftsjahr bis März 2030
Umsatz
(Milliarden von Yen)
427.5 600 750
Betriebseinkommen
(Milliarden von Yen)
47.4 100
Nettoabsatzportfolio
Interne Verbrennung: Ohne interne Verbrennung
79%:21% 75%:25% 60%:40%
Betriebseinkommensquote 11.1% 17% 15% oder mehr
ROIC 5.5% 10% * 10% oder mehr
ROE 9.1% 13% * 12% oder mehr

* Berechnet auf der Grundlage des aktuellen Geschäftsplans