Plan de gestion

Offrir de la valeur ajoutée dans un monde en perpétuelle mutation.

Face aux changements climatiques planétaires, nous aussi devons nous adapter.

Notre ambition : rassembler des passionnés qui se mobilisent pour relever ensemble ces défis et contribuer à l'amélioration de la société.

Grâce à des technologies qui transcendent les frontières, nous transcendons l’imagination.
Loin de nous cantonner à la céramique, nous abordons de nouvelles voies.

VISION 2040 : Un changement radical pour dépasser le présent

L’économie et la société ont connu des mutations rapides. La technologie a beaucoup évolué, avec notamment l’introduction des véhicules électriques et une demande croissante de semi-conducteurs. La situation politique a elle aussi changé : de grands pays affichent un protectionnisme de plus en plus marqué, et les conflits commerciaux se multiplient. Dans ces périodes difficiles, nous aussi devons changer.Nous ne pouvons plus continuer comme nous le faisions par le passé, mais devons au contraire continuer à l’avènement d’une société durable.

Nous avons jusqu’à présent exploité le potentiel des céramiques et adopté une fabrication de qualité « Monozukuri » ; mais aujourd’hui, nous devons relever les défis de notre ère et faire émerger une société meilleure. Nous devons croître au-delà des céramiques pour relever ces défis et contribuer à une société durable, en nous efforçant de dépasser l’imagination.

D’ici 2040, nous entendons dessiner un nouveau Groupe NGK SPARK PLUG, avec une vision claire : « Beyond ceramics, eXceeding imagination » (Au-delà de la céramique, surpassons l’imagination).

La VISION 2040 et le plan de gestion à long terme 2030

Le plan de gestion à long terme 2030 NITTOKU BX découle de la VISION 2040.
L’exercice actuel marque la fin du septième plan à moyen terme. Le prochain plan à moyen terme couvre les quatre années à venir ; il sera suivi d’un plan quinquennal à moyen terme. Ces deux plans étofferont le plan de gestion décennal à long terme.

Les lignes directrices de nos actions : Volonté de changer !

Avec notre principe directeur « Volonté de changer », nous entendons transformer rapidement notre organisation et la structure de notre activité, afin de nous positionner comme une entreprise qui tient compte à la fois de ses collaborateurs et de ses parties prenantes, dans une perspective globale.

Domaines d’activité prioritaires

Nous mettons l’accent sur quatre champs d’activité : l’environnement et l’énergie, la mobilité, le secteur médical et les communications.

À l’heure actuelle, les compétences qui constituent le cœur de notre métier sont les technologies liées aux céramiques, aux capteurs, un système de production et de vente mondial, et bien d’autres. En nous appuyant sur ces technologies centrales, nous cherchons à ajouter de la valeur en proposant des nouveautés et en exploitant les innovations ouvertes pour nous développer dans ces quatre domaines.

Environnement et énergie

Energie plus écologique et respectueux de l’environnement

  • Recours à des technologies de capteurs qui améliorent l’efficacité industrielle
  • Offre d’énergies renouvelables stables

Contributions aux ODD

Mobilité

Mobilité ludique et pratique

  • Service pour répondre au mode de vie des utilisateurs
  • Amélioration des produits électriques grâce à des composants céramiques
  • Services de mobilité (MaaS) pour répondre aux besoins spéciaux

Contributions aux ODD

Secteur médical

Permettre l’accès à des soins médicaux avancés partout dans le monde

  • Intégrer les céramiques dans les os artificiels
  • Contribuer à des diagnostics et traitements non invasifs, fournir des équipements et services de prévention

Contributions aux ODD

Communications

Services de communication à haute vitesse pour connecter le réel et le virtuel

  • Faciliter les communications à haute vitesse et étayer les infrastructures nécessaires

Contributions aux ODD

Plan de gestion à long terme 2030 : portefeuille d’activités

L’un de nos objectifs pour la « VISION 2040 » est la conversion de notre portefeuille d’activités (40 % activités moteurs à combustion interne, 60 % autres activités). Le Plan de gestion à long terme 2030 NITTOKU BX vise une répartition de 60 % pour les activités MCI et de 40 % pour les autres.

Document de présentation

Beyond ceramics, eXceeding imagination.
Au-delà de la céramique, surpassons l’imagination

Plan de gestion à moyen terme

Plan de gestion à moyen terme pour les exercices fiscaux allant de mars 2022 à mars 2025
Plan quadriennal pour le plan de gestion à long terme 2030 « NITTOKU BX »

1. Esquisse du plan de gestion à moyen terme

En 2020, nous avons ébauché le plan de gestion à long terme 2030 « NITTOKU BX ».
Grâce au rétroplanning de la vision 2040 « Beyond ceramics, eXceeding imagination », nous définissons ce que à quoi nous aspirons avec les principales étapes du plan 2030.
Ce plan de gestion à moyen terme 2025 définit spécifiquement les mesures et les objectifs de gestion pour les quatre prochaines années de sorte que nous puissions réaliser ce que nous avons décrit dans le plan de gestion à long terme 2030.

Maintenant que nous entrons dans une phase de grands changements dans l’histoire de plus de 80 ans de notre entreprise, nous devons croître au-delà des céramiques que nous avons élaborées jusqu’à présent et relever des défis qui dépassent l’imagination du monde et la nôtre, pour « un changement radical pour dépasser le présent » en contribuant à la réalisation d’une société meilleure.
Avec le plan de gestion à moyen terme 2025, sous le slogan « Casser pour changer. Changer pour créer. », nous conserverons ce qui est nécessaire et changerons (abandonnerons) ce qui doit être changé, tout en gérant les activités actuelles et les nouvelles activités de manière indépendante et en parallèle.

2. Mesures prioritaires

Stratégie des affaires

Pour réaliser la conversion du portefeuille d’activités, nous maximiserons la génération de liquidités dans les activités actuelles et affecterons activement les ressources de gestion aux activités en croissance et aux nouvelles activités.

Activités actuelles

Déterminer l’échelle d’activité appropriée et atteindre une capacité de génération de liquidités maximale par une hyper-efficacité.

  • Renforcer le contrôle et le fonctionnement de la gestion des ROIC afin de maximiser le retour sur investissement.
  • Améliorer le taux d’utilisation des processus existants afin d’augmenter la rentabilité et réduire le montant des investissements.

Activités de croissance

Obtenir une croissance de l’activité supérieure au taux de croissance du marché.

  • Convertir les coûts fixes en coûts variables et construire un système résilient aux changements du marché.
  • Développer nos activités dans de nouveaux domaines en tirant parti de la force de nos activités actuelles, notamment par le biais de fusions et acquisitions.

Nouvelles activités

Entreprendre de nouvelles activités qui seront les nouveaux piliers et raccourcir le cycle de création d’activités.

  • Créer un fonds d’investissement de capital-risque pour améliorer la rapidité et la précision des nouvelles activités.
  • Compléter le portefeuille de nouvelles activités par des investissements dans des start-ups et des fusions et acquisitions, tout en les transformant dans le cadre de la vision 2040.
  • Piles à combustible : Réduire les coûts et mettre en place un système de production de masse, tout en augmentant les ventes.

Initiatives à l’échelle de l’entreprise

  • Investir dans les activités de combustion non interne
  • Promouvoir la conversion du portefeuille des ressources humaines
  • Renforcer le potentiel de profit par la gestion du ROIC

3. Fixer et atteindre des objectifs commerciaux durables

Notre société moderne est confrontée à des défis environnementaux mondiaux tels que le changement climatique, ainsi qu’à des questions sociales complexes. Ces questions devraient se compliquer à l’avenir.
Dans le plan de gestion à long terme 2030 « NITTOKU BX », nous faisons du changement climatique l’une de nos priorités. Dans le même temps, nous avons pour objectif de parvenir à des émissions de gaz à effet de serre pratiquement nulles pour toutes les activités commerciales de notre groupe et arriver à une société décarbonée d’ici 2050.

Exemples d’initiatives du groupe NGK SPARK PLUG

Environnement et énergie : Neutralité carbone grâce à l’hydrogène

Vision : Neutralité carbone en tant que service

Pour contribuer au développement de la société par le biais de la décarbonation, nous développons des piles à combustible à oxyde solide (SOFC) et des cellules électrolytiques à oxyde solide (SOEC) à base de matériaux céramiques à électrolyte solide.
À l’avenir, nous souhaitons proposer des solutions pour réduire les émissions de CO2 par l’alimentation électrique distribuée en utilisant des SOFC et la production d’hydrogène à partir de sources d’énergie renouvelables en utilisant des SOEC. ​

* Alliance commerciale avec Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. (anciennement Mitsubishi Power, Ltd.) pour les SOFC

4. Indicateur clé de performance

Au cours de l’exercice fiscal se terminant en mars 2025, dernière année du plan de gestion à moyen terme 2025, nous visons à générer un chiffre d’affaires de 600 milliards de yens et un bénéfice d’exploitation de 100 milliards de yens.

Exercice fiscal terminé en mars 2021
(Performance)
Exercice fiscal se terminant en mars 2025 Exercice fiscal se terminant en mars 2030
Chiffre d’affaires
(milliards de yens)
427.5 600 750
Bénéfice d’exploitation
(milliards de yens)
47.4 100
Portefeuille de ventes nettes
Combustion interne : Combustion non interne
79%:21% 75%:25% 60%:40%
Taux du bénéfice d’exploitation 11.1% 17% 15% ou plus
ROIC 5.5% 10% * 10% ou plus
ROE 9.1% 13% * 12% ou plus

* Calculé sur la base du plan d’activités commerciales actuel